av Annita Fjuk 
Telenor har nylig fått bevilgning fra Forskningsrådet til å gjennomføre CSI-spinoff prosjektet: Customer Care 2015: Integrating brand values in touch-point management. Pressemeldingen fra BIA finner du her.
Prosjektet er et samarbeid mellom Telenor, Posten, Tryg, BEKK Consulting, Norsk Designråd, NHH, Copenhagen Business School (CBS), Oslo Arkitektur-og designhøgskolen (AHO) og SINTEF. Målet med prosjektet er effektiv og sømløs levering av kundeopplevelse på tvers av merkets manuelle og digitale touch-points. Til tross for ulike tiltak blant prosjektets tjenesteytere (Telenor, Posten og Tryg), har organisatoriske siloer vært en hindring for bærekraftig overgang til digitale touch-points. Prosjektet argumenter for at en slik transformasjon krever innovasjoner utover digitale og selv-betjente touch-points mot kunden. Det krever innovasjoner i grunnleggende organisatoriske systemer og prosesser. Eksempler er insentivsystemer, mål- og målesystemer og organisasjonskultur. Slike innovasjoner er det vanskelig for konkurrentene å gjenskape og de representerer derfor det viktigste grunnlaget for differensiering og konkurransefortrinn. De mest sentrale problemstillingene i prosjektet er derfor:
- Hvordan skal nye digitale (og selvbetjente) touch-points integreres i den totale tjenesteleveransen, og sikre at organisatoriske siloer ikke blir synlige i kundens opplevelse av merket?
- Hvordan må organisasjonskultur, insentivsystemer og målstrukturer re-designes for å sikre at enhetlig og sømløs opplevelse av tjenesten blir et bærekraftig konkurransefortrinn?
Prosjektet vil generere ny tverrfaglig forskning i skjæringspunktet mellom fagfeltene Internal/Corporate branding, strategisk tjenestedesign, forretningsmodellinnovasjon, og forskning på kunde-og merkevareopplevelse.
Disse går nå ofte under betegnelsen ”gamification” og bygger på mange av prinsippene listet over. Eksempler på slike spillmekanismer er at man kan starte hver oppgave med umiddelbar optimisme, det å bidra har betydning – episk mening, hver enkelt innsats er liten, men over tid bygges den opp til et viktig bidrag, og den enkeltes bidrag er en del av et felles bidrag som synes sammen med andres. ”Gamification” har fått stor oppmerksomhet i det siste, og i en kronikk i DN i dag (4. mai) peker jeg på flere muligheter ved å utnytte disse mekanismene bedre.
sfully capture value from its open innovation activities, the company must have the right business model in place that fits the open innovation strategy. For example, an open business model must allow for internal and external knowledge flows to surpass organizational boundaries; requiring the underlying organizational structure of the company to be adapted accordingly. Important internal factors such as incentive systems, key performance indicators, culture, organizational processes and capabilities need to be redesigned to benefit from inbound and outbound knowledge flows.
of research has documented the importance and benefits of open innovation. What is missing is a critical account of the risks and costs of openness. What are the costs of shifting towards open business models? Have we truly understood the challenges involved in business model change and do we have the necessary managerial resources to implement such a change effectively?
Et interessant eksempel i så måte er Stockholms universitets tjenesteinkubator – SU Innovation. Det innovasjonspolitiske begrepet inkubator er hentet fra medisinfaget og betyr noe slikt som «et beskyttet og lukket miljø for å øke vekst- og overlevelsesevnen». Begrepet passer godt innenfor produkt- og teknologiinnovatørenes logikk – å utvikle produkter og ideer i en beskyttet setting hvor produktet/patentet/teknologien etter hvert kan løftes ut ifra inkubatoren til virkelighetens marked. Men, tjenesteinnovasjoner er ofte helt avhengige av å være ute i markedet fra dag en, som en nødvendig del av prøvingen og feilingen i en kundestyrt innovasjonsprosess. Ved SU Innovation har de funnet ut at løsningen på dette er å løfte lokket av tjenesteinkubatoren og lufte ut både ideer og entreprenører i markedet fra starten av. I stedet for å ruge i inkubatoren, blir løsningen å gjøre som fuglemammaen; dytt ungene ut av boet for å teste flygeevnen med en gang. Kanskje det derfor heller burde hete UTkubator når vi snakker om tjenesteinnovasjon?
Dette er bare et av flere eksempler som viser at vi ikke nødvendigvis løser tjenesteinnovatørenes frustrasjoner med mer av det samme, nemlig ukritiske blåkopier av virkemidler som er utformet for å løse produktinnovatørenes utfordringer. Men, det viser også at flere eksisterende virkemidler kan tilpasses for å møte tjenesteinnovatørenes utfordringer. Kanskje kan en UTkubator ikke bare er mulig i Stockholm, men også i Oslo-miljøet. På Blindern har de nylig fått et flott senter for informatikk, ikke langt unna humanistisk og samfunnsvitenskapelig fakultet. Tilsett noen økonomistudenter og noen tjenestedesign-studenter inn i denne cocktailen, så får vi se om det kan bidra til at det utvikles entreprenørielle vinger som kan gi en tjeneste-UTkubator en flying start.
