Forfatterarkiv: Lasse

Norske bedrifter gjennom krisen: en oversikt

  av Lasse B. Lien & Eirik Sjåholm Knudsen

Lasse B. Lien og Eirik Sjåhom Knudsen har kartlagt hvordan 5000 norske bedrifter møtte utfordringene som fulgte med finanskrisen. Svarene ble koplet med regnskapstall og annen offentlig statistikk. I artikkelen under viser forfatterne hvordan finanskrisen påvirket norske bedrifter, hva bedriftene gjorde for å møte utfordringer og muligheter som oppstod, og ikke minst, konsekvenser av krisen for norsk næringsliv på lengre sikt, fra bedriftenes perspektiv.

Denne artikkelen stod på trykk i Magma nummer 6 2012. Hele artikkelen kan du lese her:

Magma 1206: Lasse B. Lien & Eirik S. Knudsen – Norske bedrifter gjennom krisen: en oversikt

Ingen beste praksis for «beste praksis»

 Av Lasse B. Lien og Eirik Sjåholm Knudsen

Et viktig salgsargument for konsulentbransjen er at de kan hjelpe en bedrift med å identifisere og implementere beste praksis. Utvilsomt er dette en viktig kanal for forbedringer, men å identifisere hva som er beste praksis for en gitt bedrift i en gitt situasjon er på ingen måte en triviell oppgave, og overføring av en praksis fra en bedrift til en annen er vanskelig selv om man visste hva beste praksis var.  Et ferskt forskningsarbeid undersøker om konsulentbransjen selv har identifisert en beste praksis for identifisering og overføring av beste praksis. I Tyskland, hvor nevnte undersøkelse er gjort viser dataene at konsulentenes syn er svært sprikende med hensyn til begge deler, enten det gjelder overføring innenfor eller mellom bransjer. Det er all grunn til å tro at disse funnene ville vært like i Norge.

Beste praksis er altså vanskelig å identifisere og overføre, også for identifisering og overføring av beste praksis. Identifisering og overføring av «en bedre praksis» hadde kanskje vært mindre villedende?

Kunnskap i krise

   av Lasse B. Lien

 Det er kanskje blitt en floskel, men like fullt; Norge og andre høykostland må i økende grad konkurrere på kunnskap i fremtiden. Å senke kostnadsnivået vil formodentlig de fleste av oss forkaste som alternativ. Derfor er det interessant å spørre seg hvordan en krise som finanskrisen påvirker kunnskapsnivået i næringslivet. Vi finner at effekten er vesentlig forskjellig om man fokuserer på produksjon av ny kunnskap, eller bedre utnyttelse av eksisterende kunnskap.

 Investeringer i ny kunnskap (FoU og innovasjon) kuttes i nedgangstider, og de kuttes mest i bedrifter som trenger ekstern finansiering av slike aktiviteter. Altså bedrifter som ikke kan finansiere disse investeringene over driften, eller har bygget opp reserver som man kan tære på. Det synes klart at bedriftene stort sett ikke ønsker å kutte i disse investeringene, og de som gjør det, gjør det fordi de ikke har noe valg. Merk at det ikke bare er svake bedrifter som ikke klarer å finansiere FoU over drift, det kan for eksempel være bedrifter som er i rask vekst.  I kampen om bankenes gunst vil også bedrifter med «harde eiendeler» som gir bedre sikkerhet enn FoU ha en tendens til å vinne. Alt dette bidrar til at kunnskapsveksten bremses.  Jo knappere tilgangen på kreditt og ekstern egenkapital er, jo dypere vil kuttene i ny kunnskap bli.

Ser vi på utnyttelsen av eksisterende kunnskap, så er forholdet motsatt. Det er rimelig klart at få bedrifter kan si at de utnytter den beste tilgjengelige kunnskapen i alt de gjør. Under en krise skjer det imidlertid en bred oppgradering som bringer mange bedrifter nærmere dette idealet (men neppe helt frem). Bedriftene bruker ledig kapasitet til å trene sine ansatte og til å finne bedre organisatoriske løsninger og effektivisere prosesser.  Dette øker kunnskapsnivået, men dreier seg altså i hovedsak om utnyttelse av eksisterende kunnskap. Mange kutter også ut de aktivitetene som de er har dårligst kunnskaper i forhold til, og som de derfor har lav lønnsomhet på. Dette betyr også en heving av kunnskapsnivået fordi disse aktivitetene overtas av bedrifter som kan mer og gjør ting bedre. Sist, men ikke minst vil de bedriftene som ligger lengst fra beste praksis og som ikke evner å forbedre seg nok – selekteres bort, og markedsandelene deres overtas av noen som gjør ting bedre. Så både interne forbedringer og seleksjon bidrar til at avstanden til beste praksis i gjennomsnitt vil krympe. Motivasjonen til dette skyldes en kombinasjon av et sterkere seleksjonspress og reduserte alternativkostnader ved å gjennomføre oppgraderinger.

 I sum blir vi altså bremset i produksjon av ny kunnskap, men akselerert i bruken av eksisterende kunnskap. Figurene viser dette vha. produksjonsmulighetskurver.  Produksjonsmulighetskurven skifter ikke så raskt utover som den ville gjort uten en krise, på grunn av reduserte investeringer i FoU og innovasjon, mens den gjennomsnittlige avstanden til produksjonsmulighetskurven reduseres ettersom eksisterende kunnskap utnyttes bedre.

 

Utvikle eller avvikle


Av Lasse B. Lien og Eirik Sjåholm Knudsen

Et negativt etterspørselssjokk medfører ledig kapasitet. Hva skal man så gjøre med den ledige kapasiteten? En mulighet er å kutte den, det vil si å gå til oppsigelser eller permitteringer. Altså «avvikling» av den ledige kapasiteten. Dette har den åpenbare fordelen at det er dyrt å holde seg med ledig kapasitet. En annen mulighet er «utvikling», dvs. å benytte ledig kapasitet til å gjennomføre forbedringsprosjekter, utvikle ansattes kompetanse, og generelt gjøre alle de tingene man burde gjort før – men ikke hadde tid til mens kapasitetsutnyttelsen var høy.

Et etterspørselssjokk burde medføre mer av både utvikling og avvikling. Dette er noe vi klart finner i våre data fra norsk næringsliv under finanskrisen. Jo større etterspørselssvikt man opplever i eget hovedmarked, jo mer gjør man av både avvikling og utvikling.  Men hvem gjør hva, og hva forklarer miksen mellom disse to tiltakene?  Det er særlig fire egenskaper som påvirker dette.

1) Ansattes utdanningsnivå
Jo større andel av de ansatte som ikke har høyere utdanning, jo mer vektlegger bedriftene nedbemanning. Hovedforklaringen er trolig at ansatte med lav utdanning i gjennomsnitt er noe mindre spesialisert til bedriftens behov, og det er dermed mindre problematisk å finne og lære opp nye ansatte når etterspørselen vokser igjen. Der utdanningsnivået er høyere, er det større kostnader knyttet til å finne og lære opp ansatte – noe som gjør at bedriftene venter noe lenger før de går til oppsigelser.

 2) Gjeldsgrad
At en bedrift har høyere gjeldsgrad enn konkurrentene i samme bransje gjør også bedriften mer tilbøyelig til å gå til nedbemanning. Dette er heller ikke særlig overraskende. Finansielt press tvinger bedrifter til å fokusere på kortsiktig overlevelse, og det å nedbemanne gir en raskere og sikrere effekt på kontantstrømmene enn å investere i utviklings- og forbedringsaktiviteter som først får full effekt når krisen er over og etterspørselen normaliseres.

 3) Størrelse
Store bedrifter er mer tilbøyelig til å investere i utvikling enn mindre bedrifter.  Årsaken her er ikke helt avklart, men det kan ha med at større bedrifter er noe mer robuste i forhold til å «stå an av» som nordlendingene sier. Det vil si at de store bedre enn de mindre klarer å ta belastningen med en periode med overkapasitet hvor man bedriver forbedringsarbeid, slik at man dermed er bedre posisjonert når etterspørselen kommer tilbake. En annen mulig effekt er at store bedrifter har høyere organiseringsgrad, og at tilbøyeligheten til å investere i utvikling først og fremst reflekterer de ansattes innflytelse i større bedrifter.

4) Prestasjoner før krisen
Jo bedre en bedrift gjorde det i forhold til sine konkurrenter før krisen, jo mindre gjorde den av både avvikling og utvikling. Dette er som man skal forvente. De bedriftene som lå veldig godt an før krisen, opplevde krisen svakere og gjorde dermed færre tiltak i respons til krisen. Omvendt er det slik at bedrifter som hadde mye ledig kapasitet før krisen (og dermed presterte dårlig) ikke fikk styrkede insentiver til å drive utvikling av å få ytterligere ledig kapasitet. For disse vil kutting av ledig kapasitet være en nødvendighet.

Man kan spørre seg om det fins en optimal dose krise. De bedriftene som får for stor dose krise må agere kortsiktig, og kutter i sin egen evne til langsiktig vekst. Det bli mao. for mye avvikling og nedbygging. De bedriftene som får for liten dose av krisen får ikke de forbedringsimpulsene som deres noe mindre heldige konkurrenter får.  Det blir dermed for lite utvikling og forbedring, og man kan forestille seg forspranget deres krymper eller elimineres. Mens det er enkelt å konstatere at bedrifter kan få en overdose krise, vil dataene først om noen år kunne avsløre om underdosering av krisen også er en trussel for bedrifters langsiktige helse.

 

Restruktureringen blir restrukturert

Av Lasse B. Lien

At restrukturering og omstilling er noe som skjer kontinuerlig i norsk næringsliv er ikke akkurat noen banebrytende innsikt. Ei heller at behovet for restrukturering og omstilling er uvanlig stort i forbindelse med en krise som finanskrisen. Det som kanskje er mer nytt er at sammensetningen av restruktureringsaktivitetene later til å endres under kriser. Noen typer restrukturering blir ”billigere” andre blir ”dyrere”. Dermed endres blandingsforholdet mellom dem.

Restruktureringen skjer særlig på tre måter. Den ene er at bedrifter fødes og dør. Den andre at bedrifter endrer størrelse og eierskap gjennom oppkjøp, fusjoner, fisjoner, osv. Sist, men ikke minst skjer omstillingen ved at bedrifter foretar det vi kan kalle interne omstillingsaktiviteter. Interne omstillingsaktiviteter vil i korte trekk si at man endrer hva man gjør, og/eller hvordan man gjør det, men uten at det skjer via de to førstnevnte kategoriene . Dette innbefatter interne tiltak som omorganisering, prosessforbedringer, endring av produktspekter, kostnadskutting, opplæringsprogrammer, osv.

Som nevnt foregår det til enhver tid en betydelig mengde av alle tre, men i krisetider blir det markant flere konkurser, betydelig færre fusjoner og oppkjøp, og vesentlig mer intern omstillingsaktivitet. Altså vil en krise ikke bare øke mengden restrukturering, men også endre blandingsforholdet mellom de tre typene.

Hvorfor skjer dette? La oss se på intern omstilling først. Som vi har påpekt på denne bloggen tidligere så øker ansattes forståelse for-, og vilje til endring i dårlige tider. Dette betyr at sannsynligheten for å lykkes med endringsprosesser er høyere enn normalt. I tillegg er alternativkostnadene ved å benytte ansattes tid og oppmerksomhet på endring og omstilling lavere i perioder med mye ledig kapasitet enn i perioder med høy kapasitetsutnyttelse. Begge deler bidrar til å gjøre intern omstilling mer attraktivt i dårlige tider – og denne formen for omstilling utgjør dermed en økende andel av omstillingsaktivitetene.

Fusjoner og oppkjøp er en type omstilling som krever betydelig kapital, og som binder opp store ledelsesressurser i lang tid. Dersom kapitaltilgangen blir knappere er det åpenbart at kapitalkrevende restrukturering blir mindre attraktivt, alt annet likt. Videre er det slik at et alternativ til å bruke ledelsesressurser på fusjons- eller oppkjøpsprosesser er å benytte de samme ledelsesressursene på intern omstilling. Når intern omstilling som påpekt blir mer attraktivt har alternativkostnadene ved kompliserte sammenslåingsprosesser økt. Ergo blir fusjoner og oppkjøp mindre attraktivt, og ”omstillingsbidraget” krymper paradoksalt nok i perioder hvor omstillingsbehovet øker.

Mens antallet eierskifter reduseres i dårlige tider så øker antallet konkurser. Dette skjer fordi fallende økonomisk aktivitet og etterspørsel gjør at flere bedrifter blir umulig å redde. De blir umulig å redde fordi bedriftenes evne til å finansiere seg ved løpende overskudd faller samtidig som tilgangen på kreditt og egenkapital reduseres. Man kunne kanskje tro at økningen i evnen til intern omstilling kunne være nok til å hindre en økning i antall konkurser, men slik er det altså ikke. Problemet for de svakeste bedriftene er at konkurrentene også omstiller seg, og dette hever listen for overlevelse.  I tillegg er tiden man har til rådighet knappere jo dårligere evnen til egenfinansiering er. Dermed vil ikke intern omstilling være nok for mange bedrifter. Da gjenstår to muligheter: Salg eller konkurs. Som nevnt over blir det færre kjøpere i dårlige tider – og dermed blir konkurs det eneste mulige utfallet for et økende antall bedrifter.

Et interessant spørsmål i forlengelsen av dette er om det hadde vært ønskelig at man stimulerte aktiviteten i markedet for selskapskontroll (dvs. fusjoner og oppkjøp) i krisetider. Ville man for eksempel kunne redusere antall konkurser dersom markedet for selskapskontroll var mer aktivt? Er det uansett ønskelig at antall konkurser blir redusert – eller er konkurs den beste formen for restrukturering av de bedriftene som rammes? Og videre, ville interne omstillingsaktiviteter blitt bedre dersom de oftere ble kombinert med endringer av eierskap og organisatoriske grenser? Eller kanskje det omvendte, at interne omstillingsprosesser ville blitt fortrengt eller forringet?

Hva gikk galt med markedet for selskapskontroll?

Av Lasse B. Lien

Markedet for selskapskontroll er navnet på det markedet hvor eierskapet til bedrifter eller vesentlige deler av bedrifter omsettes. Med andre ord fusjoner, oppkjøp, o.l. Dette markedet er sentralt i bedriftenes – og dermed økonomiens – tilpasning til ulike typer ytre sjokk, for eksempel teknologiske, regulatoriske eller økonomiske sjokk. 

Det er solid dokumentert at aktiviteten i dette markedet har et bølgemønster. Man får perioder der aktiviteten i form av antall oppkjøp og sammenslåinger øker vesentlig -, for deretter å avta. Hovedårsaken til bølgetoppene er altså at en eller flere bransjer er utsatt for et eller annet ytre sjokk som i sin tur skaper behov for strukturelle endringer (e.g. Mitchell and Mulherin, 1996).

Utfra dette burde finanskrisen utløst en uvanlig boom i markedet for selskapskontroll siden finanskrisen representerte et ytre og uventet sjokk som rammet et stort antall bransjer. Redusert etterspørsel burde for eksempel gi uvanlig sterke insentiver til oppkjøp og sammenslåinger for å øke kapasitetsutnyttelsen. Det som skjedde var i realiteten det motsatte. Markedet for selskapskontroll gikk ned i en bølgedal, når man skulle forvente en bølgetopp. Figuren under viser antall oppkjøp der både kjøper og oppkjøpsmål var en norsk bedrift.

Når det gjelder hvorfor dette skjedde så er det to nærliggende forklaringer. Den ene er knyttet til usikkerhet mht. hvordan økonomien, – og dermed verdien av et evt. oppkjøpsmål – ville utvikle seg. Det kan tenkes at usikkerheten var så stor at man i 2008 og 2009 vegret seg for å investere, og at man dermed satte transaksjoner på vent inntil utsiktene ble mer avklart. Den andre forklaringen er at viljen var der, men at de spesielt vanskelige forholdene i kapitalmarkedet gjorde det uvanlig vanskelig å få finansiert transaksjoner. Altså; mens førstnevnte dreier seg om bedriftenes vilje, så handler sistnevnte om bedriftenes (finansierings-) evne.

Analyser vi har gjort i kriseprosjektet indikerer at sistnevnte var det klart viktigste. Hvorfor? Jo, dersom økt usikkerhet var hovedproblemet så ville man forvente at transaksjonsvolumet ville falle mest i de bransjene der sjokket rammet hardest og usikkerheten dermed var størst. Vi finner det motsatte. Jo større fall i omsetning en bransje har under krisen, jo mer sannsynlig er det at det ble gjennomført transaksjoner i denne bransjen. At finansiering – ikke usikkerhet – var hovedproblemet understøttes også av at de som ble oppkjøpere under krisen i større grad enn tidligere kom fra bransjer med lav gjennomsnittlig gjeldsgrad – og hadde lavere gjeldsgrad enn gjennomsnittet i sin bransje.

Hva var så konsekvensene av denne bølgedalen? Et naturlig spørsmål i så måte er om det i tillegg til et fall i antall transaksjoner skjedde et fall i kvaliteten på transaksjonene. Med kvalitet mener vi her i hvilken grad transaksjonene bidrar til å øke produktiviteten ift. hva som ellers ville ha vært tilfelle. Hva skulle være grunnen til et fall i kvaliteten? Det er særlig to grunner til at man kunne forvente dette.

Det ene har med brannsalg å gjøre. La oss for eksempel tenke oss at en bransje er rammet av et stort etterspørselsfall. Det beste ville være om det skjedde oppkjøp eller sammenslåinger innenfor bransjen som kunne bidra til å redusere overkapasitet. Imidlertid kan det være at ingen innen den aktuelle bransjen har kapasitet til å finansiere et oppkjøp. Prisene på selskapene vil da falle inntil de blir attraktive for noen utenfor bransjen, men disse andre kjøperne kan typisk ikke i samme grad realisere konsolideringsgevinster og øke kapasitetsutnyttelsen.

Det andre har med kvaliteten på kjøpere versus selgere å gjøre. Det beste er at bedrifter med høy produktivitet overtar bedrifter med lav produktivitet, og ikke omvendt. Problemet er at dersom finansiell kapasitet avgjør hvem som blir kjøpere og selgere, så kan dette i realiteten være i disfavør av bedrifter med høy vekst og høy produktivitet. Som påpekt før er kostnaden ved å bygge opp reserver at man gir avkall på investeringer i dag. Dette er dyrest for de bedriftene som har mange og gode investeringsmuligheter, noe som igjen er mest sannsynlig for bedrifter med høy produktivitet og høy vekst. Slike bedrifter vil derfor tendere til å bygge opp mindre finansielle reserver, og kan dermed bli selgere når de burde blitt kjøpere.  

Til tross for at disse to bekymringene virker velfunderte så finner vi ikke støtte for at kvaliteten på transaksjonene var lavere i denne perioden enn i andre perioder, snarere tvert imot. Dersom brannsalgshypotesen var riktig, så burde det skje flere urelaterte oppkjøp under finanskrisen enn i andre perioder. Det vil si at kjøperne oftere kommer fra andre bransjer enn oppkjøpsmålet. Dataene viser det motsatte. En større andel av transaksjonene var transaksjoner innenfor samme bransje under finanskrisen.

Også den andre forklaringen motsies av dataene. Finanskrisetransaksjonene er ikke preget av at dårlige men rike bedrifter kjøpte de gode men fattige. De bedriftene som ble kjøpere under finanskrisen var tvert i mot spesielt effektive ift. sine konkurrenter før finanskrisen, – og denne forskjellen er vesentlig større enn for tidligere perioders oppkjøpere. Så om noe, så er kvaliteten på oppkjøperne høyere. Kvaliteten på oppkjøpsmålene er ikke vesentlig forskjellig fra andre perioders oppkjøpsmål dersom vi vurderer dem 2 år før de ble kjøpt. Vurderer vi dem 1 år før oppkjøpet ser vi dog at finanskrisemålene er bedrifter som er spesielt hardt truffet av finanskrisen i form av svikt i lønnsomhet og omsetning. I sum virker det altså som om kvaliteten på transaksjonene er minst like høy som i andre perioder, kanskje til og med høyere.

Oppsummert virker det som om markedet for selskapskontroll var under så streng kapitalrasjonering at mange transaksjoner som burde blitt gjennomført ikke ble gjennomført. Dermed ble ikke bidraget fra markedet fra selskapskontroll til å løse restruktureringsutfordringene så store som de burde ha blitt. Intern omstilling og konkurs ble dermed sannsynligvis ofte svaret i situasjoner der strukturelle løsninger kunne gjort restruktureringen raskere og mer effektiv. Når det er sagt så synes det som om at selv om nivået på rasjoneringen var ineffektiv, så synes innholdet i rasjoneringen å ha vært rimelig effektiv. Det var mao. de rette transaksjonene som ble gjennomført. For å svare på spørsmålet i overskriften: Problemet var altså mer at gode prosjekter ble forkastet – enn at dårlige prosjekter ble akseptert (jfr. type I og type II feil).

Endringsvilje og HR

Av Lasse B. Lien og Tore Hillestad

Et klart funn fra vår survey blant norske næringslivsledere er at nedgangstidene etter finanskrisen økte ansattes endringsvilje.

Krisen utløste økt forståelse for og vilje til å bidra i endringsprosesser. Figuren under viser denne boomen i endringsvilje, og at den gjelder en stor andel av bedriftene. Merk at 0 tilsier ingen endring, positive tall tilsier en økning, og negative tall en reduksjon :

Selv om de fleste bedriftslederne rapporterer en positiv effekt på ansattes endringsvilje, så varierer størrelsen på økningen betydelig. En viktig faktor som påvirker hvor stor effekten er, er bedriftens bruk av HR-virkemidler som respons på krisen.

Det tiltaket som er forbundet med den største effekten, er opplæring/trening av ansatte. Deretter følger oppsigelser/permitteringer, som også gir en relativt stor effekt.  Så følger lønnsfrys, som gir en noe mindre effekt og endelig lønnskutt, som gir en redusert effekt.

De relative størrelsene på disse effektene er vist i figuren under (standardiserte regresjonskoeffisienter). Merk at vi her har kontrollert for forhold som bedriftens alder, størrelse, utdanningsnivået til ansatte, og bedriftens lønnsomhet og gjeldsgrad før finanskrisen.

 

Hvorfor er det slik? En mulig forklaring er at ledere velger HR-tiltak etter hvor hardt rammet bedriften er (eller forventes å bli). Ansatte på sin side tolker bedriftens valg av HR-tiltak som et signal om egen jobbsikkerhet. Ansattes jobbsikkerhet er det som egentlig avgjør hvor mye de ansatte er villige til å investere i endring.

De ansatte har høyest vilje til å investere i endring – paradoksalt nok – når de enten har veldig høy jobbsikkerhet eller veldig lav jobbsikkerhet. De bedriftene som sannsynligvis ikke vil gå til oppsigelser, er de som fokuserer mest på opplæring og trening, og de får dermed en stor, positiv effekt på grunn av høy jobbsikkerhet. De bedriftene som har gått til oppsigelser, vil med større sannsynlighet gå til flere oppsigelser, og får dermed en stor effekt av motsatt grunn;  på grunn av lav jobbsikkerhet.

Denne fortolkningen kan illustreres i flg. figur:

Mer om dette finner du her.

Brannsalg

Av Lasse B. Lien

Brannsalg referer her ikke til salg av fotballspillere i røde drakter, men til situasjoner der bedrifter er tvunget til å realisere eiendeler raskt og til unormalt lave priser.

Den vanligste årsaken er at bedriften har brutt sine lånebetingelser, eller er i fare for å gjøre dette. Dermed må eiendelene som er stilt som sikkerhet for lånet realiseres, eller man må selge andre eierandeler for å unngå et tvangssalg.


Foto: Creative Commons

Når en slik situasjon oppstår for én enkelt bedrift er ikke dette noe problem. Den kriserammede bedriften vil enkelt kunne realisere de aktuelle eiendelene uten at det får ringvirkninger av betydning. Problemet blir mer alvorlig når mange bedrifter i samme bransje havner i krise samtidig. De mest sannsynlige kjøperne av eierandelene, dvs. andre i samme bransje, kan gjerne ikke finansiere et kjøp. Dermed må prisene presses så langt ned at man tiltrekker seg kjøpere fra andre bransjer.

Når de aktuelle eierandelene blir repriset til et lavt nivå kan det bety at andre bedrifter i bransjen får problemer med sikkerhetsdekningen for sine lån, og dermed må disse realisere eierandeler. Prisene presses ytterligere nedover og enda flere får problemer, osv.

Brannsalg i verdipapirmarkedet kan bli enda mer dramatisk. Mange av de største investorene i verdipapirer er finansiert kortsiktig. Dette gjelder blant annet aksjefond og hedgefond, hvor andelseiere kan trekke ut sine midler på kort varsel, og banker hvor innskytere på kort sikt kan ta ut pengene sine og/eller er finansiert basert på rullering av kortsiktige gjeldsinstrumenter. Denne kortsiktige finansieringen til tunge verdipapirmarkedsaktører kan svekke markedets evne til selvkorrigering.

Normalt vil et prisfall på verdipapirer representere en kjøpsmulighet som blir større jo mer prisene faller. Denne tendensen vil bidra til å stabiliserer prisene. Men hva dersom de som potensielt kunne kjøpt i et fallende marked mister investeringsevnen fordi den nevnte kortsiktige finansieringen blir alvorlig svekket samtidig?

Ta for eksempel aksjefond. Fallende aksjepriser representerer en investeringsmulighet når kursene er lave nok, men hvis andelseierne trekker ut midlene sine samtidig som prisene faller, vil ikke et aksjefond kunne realisere denne gevinstmuligheten. Tvert i mot vil de gjerne selv måtte selge for å kunne betale ut sine egne investorer. Dermed er man over i en ond sirkel tilsvarende den som er beskrevet over: Stadig flere må realisere sine investeringer til stadig lavere prisnivåer, der de som under normale omstendigheter ville kjøpt blir tunget til å selge selv.

Under finanskrisen så man brannsalg i verdipapirmarkeder koblet sammen med brannsalg i «vanlige» næringer. Brannsalg i verdipapirmarkedene bidro sterkt til å ødelegge bankers finansieringsevne, noe som igjen medførte at kredittgivingen ble vesentlig strammet til, som igjen utløste kredittmangel i mange vanlige næringer og dermed brannsalg lignende tilstander i disse, som igjen påførte bankene ytterligere tap, osv.

Hadde ikke brannvesenet (les: myndighetene) kommet, er det ikke godt å si hvor disse selvforsterkende negative spiralene hadde endt.

Mer om dette her.

21 Economic Models Explained

Av: Lasse B. Lien

SOCIALISM
You have 2 cows.
You give one to your neighbor.

COMMUNISM
You have 2 cows.
The State takes both and gives you some milk.

FASCISM
You have 2 cows.
The State takes both and sells you some milk.

NAZISM
You have 2 cows.
The State takes both and shoots you.

BUREAUCRATISM
You have 2 cows.
The State takes both, shoots one, milks the other, and then throws the milk away.

TRADITIONAL CAPITALISM
You have two cows.
You sell one and buy a bull.
Your herd multiplies, and the economy grows.
You sell them and retire on the income.

SURREALISM
You have two giraffes.
The government requires you to take harmonica lessons.

AN AMERICAN CORPORATION
You have two cows.
You sell one, and force the other to produce the milk of four cows.
Later, you hire a consultant to analyze why the cow has dropped dead.

ROYAL BANK OF SCOTLAND VENTURE CAPITALISM
You have two cows.
You sell three of them to your publicly listed company, using letters of credit opened by your brother-in-law at the bank, then execute a debt/equity swap with an associated general offer so that you get all four cows back, with a tax exemption for five cows.
The milk rights of the six cows are transferred via an intermediary to a Cayman Island Company secretly owned by the majority shareholder who sells the rights to all seven cows back to your listed company.
The annual report says the company owns eight cows, with an option on one more.
You sell one cow to buy a new president of the United States, leaving you with nine cows.
No balance sheet provided with the release.
The public then buys your bull.

A FRENCH CORPORATION
You have two cows.
You go on strike, organize a riot, and block the roads, because you want three cows.

A JAPANESE CORPORATION
You have two cows.
You redesign them so they are one-tenth the size of an ordinary cow and produce twenty times the milk.
You then create a clever cow cartoon image called ‘Cowkimon’ and market it worldwide.

A GERMAN CORPORATION
You have two cows.
You re-engineer them so they live for 100 years, eat once a month, and milk themselves.

AN ITALIAN CORPORATION
You have two cows, but you don’t know where they are.
You decide to have lunch.

A RUSSIAN CORPORATION
You have two cows.
You count them and learn you have five cows.
You count them again and learn you have 42 cows.
You count them again and learn you have 2 cows.
You stop counting cows and open another bottle of vodka.

A SWISS CORPORATION
You have 5000 cows. None of them belong to you.
You charge the owners for storing them.

A CHINESE CORPORATION
You have two cows.
You have 300 people milking them.
You claim that you have full employment, and high bovine productivity.
You arrest the newsman who reported the real situation.

AN INDIAN CORPORATION
You have two cows.
You worship them.

A BRITISH CORPORATION
You have two cows.
Both are mad.

AN IRAQI CORPORATION
Everyone thinks you have lots of cows.

Finanskrisen – Når kom den, når forsvant den, og hvor ille var den?

  Av Lasse B. Lien

NHH har i disse dager sluttført en stor spørreundersøkelse blant norske bedriftsledere om hvordan finanskrisen påvirket norske bedrifter, og hvordan bedriftene håndterte de utfordringene som fulgte.

Når man gjør slike undersøkelser har man to hovedbekymringer. Den ene er at man skal få så få svar at man ikke kan utføre den typen statistiske analyser man ønsker. Vi har fått svar fra ca 1250 norske bedriftsledere – noe som gir oss veldig gode ”statistiske muskler”.

Den andre bekymringen er at man skal få et skjevt utvalg. Det vil si at de som svarer skiller seg systematisk fra de som ikke svarer – slik at man vil gjøre analyser på et utvalg som ikke er representativt. Heldigvis ser det ut til at vi ikke har slike problemer heller.

Det er ingen forskjeller mellom våre respondenter og hele norsk næringsliv på forhold som lønnsomhet, størrelse, veksttakt, gjeldsgrad, geografisk beliggenhet, bransjetilhørighet, mm.

Våre data er derfor med all sannsynlighet representative for hele norsk næringsliv. Vi vil også koble svarene fra spørreundersøkelsen med regnskapsdata og annen offentlig statistikk.

I tiden som kommer vil vi med jevne mellomrom presentere funn fra denne undersøkelsen, men la oss allerede nå begynne med noen enkle observasjoner. Når mener norske bedriftsledere at finanskrisen startet for deres bedrift? Når var den over? Hvor ille ble den? Hva er de langsiktige effektene av den?


Det er kanskje to forhold som er verd å bemerke i figurene over. Det ene er at 45 % av norske bedrifter mente at krisen ikke var over for deres vedkommende like før årsskiftet 2010/11. Det er altså ikke rimelig å karakterisere finanskrisen som avsluttet i norsk næringsliv. Det andre er at det er flere næringslivsledere i Norge som tror krisen vil ha positive langsiktige effekter for egen bedrift enn som tror den vil ha negative effekter. Det gjelder både for markedsandeler og lønnsomhet. Krisen er altså ikke over, men mange ser ut til å mene at egen bedrift har hatt godt av den.