Focus

Ønsker du å delta i og bidra til et pågående forskningsprosjekt? Vi søker 6-10 masterstudenter (Høst 2012) for å bidra og delta i et større forskningsprosjekt. Vi tar gjerne mot søknader fra både enkeltpersoner og team av 2 studenter. Du kan skrive på enten norsk eller engelsk. Les mer om kvalifikasjoner, tema og betingelser her.

Spørsmål kan rettes til Karen.olsen@nhh.no

Do you want to be a part of an ongoing research project at NHH? We are looking for 6-10 master students (Fall 2012) who are interested in being a part of and contributing to our research project. We encourage both individual students and teams of 2 students to apply. You may write in English or Norwegian. Press here to read more about qualifications, topics and conditions.

If you have questions, please contact Karen.olsen@nhh.no

Av: Torstein Nesheim

Det særegne ved utleie av arbeidskraft sammenlignet med annen tjenesteyting mot bedriftsmarkedet er at man ikke leverer en spesifisert tjeneste basert på innsats av arbeidskraft og andre ”produksjonsfaktorer”; men selve arbeidskraften. Den utleide arbeidstakeren jobber under kundebedriftens ledelse, og samarbeider gjerne med ansatte i kundebedriften.  Man har dermed en trepartsrelasjon, som skiller seg fra både andre bedriftsrettede tjenester og fra  vanlige ansettelsesforhold.  Den utleide forholder seg til to ”arbeidsgivere”; bemanningsbedrift som tar seg av ansettelse/oppsigelse, lønn og andre arbeidsvilkår mens kunden er ansvarlig for tildeling av arbeidsoppgaver, organisering og ledelse av arbeidet. HMS ansvaret vil i praksis være delt, og utfordringene når det gjelder oppfølging og tilhørighet vil i utgangspunktet være forskjellige fra vanlige topartsforhold.

En ny rapport fra FAFO/SNF dokumenterer det store mangfoldet innen utleie av arbeidskraft fra bemanningsbedrifter.  Innen bygg og anlegg kan innleie og bruk av underentrepriser ses som et svar på svingninger og økt usikkerhet i markedet. Vi ser en tendens til at store virksomheter innen bygg i stadig større grad opererer med en mindre kjerne av fast ansatte og en større andel av innleide og underleverandører.  Økt markedsusikkerhet kombinert med god tilgang på arbeidskraft som kan godta lønns- og arbeidsforhold som ligger under norske normer, kan bidra til å forsterke tendensen i retning av konsentrasjon av kjernevirksomheten.

Innen helse har utviklingen vært preget av større innkjøpsenheter, konkurranse og utvikling av kompetanse på kundesiden, noe som har ført til et økt press på prisnivået. Utleie  i utdanningssektoren er et nytt  marked, hvor konkurranse om rammeavtaler er et viktig trekk. Rapporten peker på noen utfordringer ved disse rammeavtalene, inkludert manglende kompetanse og mange involverte parter på kundesiden. Det store prispresset kan føre til at kompetanse og kvalitet ikke blir tillagt tilstrekkelig vekt.

Et viktig moment for store organisasjoner  er hvordan innleie kombineres med egne ansatte. I hvilken grad kan vikariater og andre fleksible bemanningsbehov dekkes gjennom egne enheter («interne vikarbyråer»), som alternativ til eller som supplement til bemanningsbedriftene?

Les mer i rapporten

Av: Therese Kobbeltvedt

Et gammelt ordtak sier at man skal tape og vinne med samme sinn. Men er det egentlig slik det foregår?

I følge selvreguleringsteori (Higgins, 1997) finnes det to fundamentalt ulike fokus som mennesket benytter for å orientere seg i verden.

Vekstfokuset gjør oss sensitive for potensiell gevinst. Mens forebyggingsfokuset skal hjelpe oss å unngå tap.  Altså har man to ulike sinnelag: ett beregnet på det å tape og et annet beregnet på det å vinne.

Det finnes en rekke undersøkelser som viser oss effekten av de to ulike sinnelagene, og hva de gjør med oss. En del effekter handler om våre vurderinger og beslutninger, mens andre effekter er knyttet til våre følelser.

En person i vekstfokus vil for eksempel lettere la seg overbevise av argumenter som handler om hva som kan oppnås, mens en i forebyggingsfokus lettere lar seg overbevise av hva som kan unngås. Følelseslivet til personen i vekstfokus handler om glede når gevinsten inntreffer, mens personen blir trist og lei hvis gevinsten uteblir. En person i forebyggingsfokus, derimot, vil føle seg stresset når man ikke klarer å unngå tapet, og lettelse dersom man unngår det.

Man kan i følge selvreguleringsteorien havne i et kronisk selvreguleringsfokus innrettet mot enten tap eller gevinst. Dette kan være basert på vår tidligere historie. En utfordring etter en serie med tap blir derfor å snu sinnlaget, så det innretter seg på gevinst. I gevinstfokuset blir man mer sensitive på alle muligheter for å oppnå en gevinst, og dette kan medføre at man utnytter mulighetene bedre.

Mer om selvreguleringsteorien her http://www.columbia.edu/cu/psychology/higgins/index.html

I Ukeavisen Ledelse (13. jan. 2012) forteller Christine Meyer og Inger Stensaker om hvordan ledere kan bygge opp endringskapasiteten i en organisasjon til å bli et konkurransefortrinn

Les artikkelen i Ukeavisen Ledelse

Av: Torstein Nesheim

Kunnskapsarbeidere i store organisasjoner har ofte flere tilhørigheter og bidrar med sin kompetanse i mange organisatoriske sammenhenger. I virksomheter hvor arbeidet er organisert i prosjekter, har gjerne arbeidstakeren sin primære tilhørighet til en fagbasert enhet, og man ”leies ut” internt til ulike prosjekter. I organisasjoner hvor likeartede oppgaver/tjenester utføres på mange lokasjoner, vil det være et stort potensial for utveksling og utvikling av kompetanse mellom fagspesialister på tvers av disse lokasjonene. Innovasjon, produkt og tjenesteutvikling bygger ofte på bidrag fra personer med forskjellig, men supplerende kompetanse som i utgangspunktet er plassert i ulike enheter i organisasjonen. Kunnskapsdeling mellom personer som tilhører ulike enheter og med ulik geografisk plassering vil følgelig være sentralt i mange (særlig) store organisasjoner. Slik utveksling kan finne sted basert på eksisterende personlige nettverk og utvikles gjennom praksisfellesskap og andre virkemidler. Sett i et HR-perspektiv er utfordringen at kunnskapsarbeiderne har en primær tilhørighet i organisasjonen (hvor man rapporterer til linjeleder), samtidig som det åpnes for og forventes at medarbeidere bidrar i andre sammenhenger og til andre enheter. Multiple tilhørigheter og innslag av dobbel autoritet er imidlertid lite forstått og lite utforsket innen HR-feltet.

I et nylig avsluttet prosjekt har vi studert kunnskapsdeling i Statoil i regi av offisielle, delvis formaliserte fagnetteverk. Formålet med fagnettverkene er å fremme erfaringsutveksling, bidra til å spre beste praksis og styrende dokumentasjon, samt anvendelse av arbeidsprosesser og metoder på tvers av forretningsområder og enheter. Nettverkene ledes av fagledere som er etablerte roller i organisasjonen. Vi har analysert hvilke faktorer som fremmet organisasjonens utbytte av deltakelse i fagnettverkene. Tre viktige suksessfaktorer var; 1) hvor dyktig nettverksleder var til å fremme engasjement og erfaringsutveksling mellom deltakerne; 2) hvor sterk støtte deltakerne fikk fra egen linjeleder, og 3) graden av indre motivasjon, dvs. hvor tilbøyelig man er til å søke nye utfordringer og muligheter for læring.

Du kan lese mer om kunnskapsdeling i fagnettverk her: Magma vol. 3, 2011

 Av: Torstein Nesheim

Bedrifter velger ikke tiltak og virkemidler fritt, men er påvirket av bransjepraksis,  institusjonaliserte normer om hva som er god HR-praksis,  og avtaler med fagforeninger. Man er også underlagt nasjonale lov- og regelverk. Arbeidsmiljøloven (AML) er på mange måter arbeidslivets grunnlov. Vikarbyrådirektivet utfordrer denne loven på et viktig punkt, knyttet til bemanning og ansettelser. Et viktig trekk ved AML  er at faste ansettelser i topartsrelasjoner ses på som det normale og riktige.  Bruk av (egne) midlertidige ansatte, innleie fra bemanningsbedrifter, og bruk av selvstendige oppdragstakere sees på som unntak eller «avvik» som er  begrenset gjennom ulike restriksjoner. Disse bestemmelsene  er et uttrykk for institusjonalisert makt og støttes av den sittende regjeringen.

Direktivet utfordrer normen om innleie som et unntak/nødvendig onde, og de regler som begrenser innleie, særlig § 14-12 i AML . I direktivet heter det:  »Prohibitions or restrictions on the use of temporary agency work shall be justified only on grounds of general interest relating in particular to the protection of temporary agency workers, the requirements of health and safety at work or the need to ensure that the labour market functions properly and abuses are prevented».

Om restriksjonene for innleie fra bemanningsbedriftene blir fjernet som følge av direktivet, endres normene for hva som er vanlige ansettelser i norsk arbeidsliv og man vil få flere innleide og en økning i omsetningen i bemanningsbedriftene. Endringen vil være av symbolsk, normativ og reell karakter. Vikarbyrådirektivet og endringer i AML er, ikke uventet, et aktuelt politisk stridsspørsmål.

Les mer om denne saken her:
Ukeavisen Ledelse 9.12

Etter mange hyggelige møter og reiser rundt til spennende bedrifter, er tiden kommet for å finne ut hvem som ønsker å delta i FOCUS-prosjektet. Så langt har Statoil, NARF, Deloitte, Gjensidige, og TTS sagt ja til deltakelse i FOCUS-prosjektet. Vi venter fortsatt svar fra 9 bedrifter, men vi satser på at FOCUS-prosjektet kan lanseres i jubileumsåret. Førstkommende fredag skal ledelsen ved NHH og næringslivskomiteen ha et møte om status, finansiering og klarering av oppstart for FOCUS. Det er med andre ord spennende tider vi går i møte. Ved en lansering av FOCUS i jubileumsåret, ønsker vi oppstart på FOCUS i januar 2012.

Som nevnt i bloggen tidligere, har Inger Stensaker og jeg, Therese Sverdrup, reist rundt til ulike potensielle samarbeidspartnere i høst. Til nå har vi hatt møter med NARF (Norges Autoriserte Regnskapsføreres Forening), ORKLA, Statoil, DNBNor, Telenor, Miles, Lærdal Medical samt Deloitte. I de neste ukene reiser vi videre til flere spennende potensielle samarbeidsbedrifter slik som TTS, BKK, Gjensidige, Ernst & Young, Abelia samt MediaNorge. Bedriftene har vist stor interesse og vi har hatt mange konstruktive og hyggelige møter der vi har delt erfaringer og diskutert utfordringer knyttet til fremtidens organisatoriske løsninger. Som et ledd i etableringen av et FOCUS-prosjekt har vi laget en brosjyre som viser en oversikt over hva FOCUS-prosjektet handler om, og hva samarbeidspartnere får igjen for å bli med på et fremtidig FOCUS-prosjekt.

 Se brosjyren i fullt format: FOCUS-brosjyre

Boken «Endringskapasitet» skrevet av Christine B. Meyer og Inger G. Stensaker viser hvordan virksomheter som opplever høy endringstakt, kan arbeide systematisk for å utvikle endringskapasitet. Den beskriver hva som kjennetegner virksomheter med multiple endringer, kostnadene forbundet med dette og ansattes reaksjoner på høy endringstakt. Gjennom analyser av tre norske virksomheter beskriver boken en rekke verktøy ledelsen kan anvende for å utvikle langsiktig endringskapasitet.

Å gjennomføre endringer i seg selv er ikke nok dersom kunder og ansatte blir neglisjert som følge av endringene, dersom konkurrentene kan øke sin konkurransekraft, og dersom langsiktig arbeid blir skadelidende. I utviklingen av endringskapasitet må derfor organisasjoner ta hensyn til om (og hvordan) de evner å gjennomføre endringer samtidig som de har fokus på å opprettholde den daglige driften. Midler fra FOCUS-forprosjektet har bidratt til realisering av boken, og i FOCUS-prosjektet er ett av temaene som vi ønsker å utvide vår kunnskap om, nettopp endringskapasitet.